fbpx

Apie pokyčius

Organizacijose vykstančių ir sąmoningai vykdomų pokyčių įtaka jų veiklos efektyvumui nuolat didėja ir akivaizdu, kad ateityje tik didės, todėl organizacijos kasdien privalo skirti vis didesnį dėmesį pokyčių valdymo mechanizmams, būdams ir priemonėms.

POKYČIAI – NATŪRALI VERSLO DALIS

Visoms organizacijoms skirta tokia pati lemtis – pripažinti, kad pokyčiai yra natūrali verslo dalis, skatinanti tobulėti, išpildyti vartotojų reikalavimus ar patenkinti jų poreikius, arba išnykti, verslą ištikus nesėkmei ar neatlaikius konkurencijos.

Pokyčių įgyvendinimas organizacijose reikalauja planavimo, vykdymo, ataskaitų rengimo ir tikrinimo, todėl pokyčių įgyvendinimo procesas turi būti adaptuotas ir pritaikytas konkrečiai organizacijai. Geriausiai pokyčių pasireiškimą organizacijose pristato L. Greiner pasiūlytas organizacijų vystymosi organizacinių krizių dėka modelis, kuris detaliai paaiškina su kokiais iššūkiais susiduria organizacijos skirtingose vystymosi stadijose. Kiekvienai stadijai įveikti organizacijai reikia ne tik naujai pasižiūrėti į svarbiausius elementus, bet ir įgyvendinti ne vieną kompleksinį pokytį.

ORGANIZACIJŲ VYSTYMASIS ORGANIZACINIŲ KRIZIŲ DĖKA

Kad ir kaip keistai skambėtų, tačiau dirbdami su klientais mes tikime, kad organizacija augdama nuo mažos link didelės vadybos požiūriu tobulėja nuo jaunos iki brandžios. Šis tobulėjimas turi penkias stadijas: kūrybos, vadovavimo, delegavimo, koordinavimo ir bendradarbiavimo.

Kūrybos stadijoje mažoje organizacijoje visa vadyba yra įkūrėjo (lyderio) rankose. Tačiau organizacijai augant lyderis nebegali aprėpti visų vadybos aspektų. Įvyksta „lyderio krizė“ ir vadyba struktūrizuojasi, biurokratėja, profesionalėja, o visa tai skatina augimą ir tobulėjimą. Organizacijos vadyba pereina į vadovavimo stadiją.

Vadovavimo stadijoje, kaip taisyklė, visa vadyba koncentruojasi aukščiausios vadovybės rankose. Organizacijai išaugus, susiformavus hierarchinėms struktūroms, joje atsiranda ir vidurinis bei žemutinis vadybos sluoksnis. Centralizuotas vadovavimas riboja jų iniciatyvą ir iššaukia nepasitenkinimą. Šie vadybininkai siekia didesnio savarankiškumo, autonomijos. Įvyksta „autonomijos“ krizė. Vadyba decentralizuojama, funkcijos deleguojamos kas vėl skatina augimą. Vadyba pereina į delegavimo stadiją.

Delegavimo stadijoje, kai funkcijos decentralizuotos, gana dažnai neįmanoma normali veiklos kontrolė. Organizacijos vadovybė lyg ir praranda bendrosios kontrolės instrumentus, o tokiu atveju ir optimalaus valdymo galimybes. Įvyksta „kontrolės krizė“. Jis išdavoje organizacijos vadyboje griežtai atribojamos strateginės ir operatyvinės funkcijos, aukščiausioji vadovybė kontroliuoja strateginius veiksmus, o operatyvinės veiklos valdyme atlieka tik koordinavimo funkciją. Taip pereinama į koordinacinę vadybos stadiją. Toks funkcijų pasidalinimas duoda impulsą tolimesniam augimui.

Deja, ilgainiui strateginių ir taktinių-operatyvinių funkcijų atribojimas, gana dažnai tampa aukščiausios vadovybės atsiribojimu nuo žemesniųjų pavaldinių. Pastarieji nejaučia pakankamo dėmesio savo veiklai ir jos įvertinimui. Įvyksta „atsiribojimo krizė“, kurios įveikimas galimas tik iš esmės pakeitus visų vadovavimo lygių tarpusavio santykius. Šie santykiai iš atsiribojimo būsenos keičiami į bendradarbiavimo, komandinius santykius ir organizacijos vadyba pereina į bendradarbiavimo stadiją. Santykių pokyčiai ypatingai smarkiai įtakoja augimą.

Aktyvus bendradarbiavimas, komandinė veikla kartais atsibosta, atsiranda psichologinis diskomfortas, bręsta psichologinė įtampa, komandos nariai pradeda nepasitikėti vienas kitu. Įvyksta „organizacinio nuovargio“ krizė. Organizacija, jos vadovybė, visi jos nariai turi ieškoti naujų veiklos ir vadybos formų bei metodų šiai krizei įveikti.

ORGANIZACINIŲ POKYČIŲ VALDYMAS SKIRTINGOSE ETAPUOSE (FAZĖSE)

1. Iniciavimo etapas
Pokyčio būtinumo/neišvengiamumo poreikio sukėlimas
Vidinės ir išorinės aplinkos analizė, galimų problemų nustatymas
Idėjų paieška, radimas, siūlymas, pasirinkimas
Vizijos ir tikslų numatymas, pokyčio diegimo planų sudarymas, motyvacijos ir vertinimo kriterijų nustatymas
Komunikacijos koncepcijos nustatymas
Komandos kūrimas

2. Įgyvendinimo etapas
Pokyčio diegimo plano įgyvendinimas
Komunikacija su organizacijos nariais
Pokyčio idėjos demonstravimas
Mokymai
Darbuotojų įsitraukimo į pokyčio diegimą lygio nustatymas
Pokyčio diegimo barjerų nustatymas ir mažinimas
Nuolatinis monitoringas

3. Institucionalizavimo etapas
Nuolatinis pokyčio teigiamų pusių ryškinimas
„Rutinizacija“
Tęstinis vertinimas
Nuolatinio palaikymo užtikrinimas
Nuolatinės adaptacijos įgūdžių ugdymas